Pourquoi et comment faire appel à un consultant ?

Alors que les cabinets conseils se développent et que de nouvelles structures arrivent sur le marché, les demandes affluent par les propriétaires indépendants ou investisseurs qui se sentent parfois démunis sur des problématiques à régler, des challenges commerciaux à relever ou un management à renforcer. Découvrez les points importants pour sélectionner le partenaire qui vous accompagnera dans votre projet du plus petit conseil à la carte à la gestion opérationnelle de votre structure.

Pourquoi faire appel à un consultant ?

Le recours à un service de conseil s’inscrit globalement dans trois types de besoins :

1. Besoin de mettre en place une procédure : votre besoin est défini, le problème est connu, il suffit d’appliquer la bonne méthode. Vous recherchez un expert de la procédure, un méthodique. Exemple de procédure : certification ISO 9001, classement hôtelier, méthode HACCP, etc…
2. Besoin de résoudre un problème : la question centrale motivant le recours à une aide extérieure est « quel est le problème ? » Le consultant est expert dans un domaine précis, un spécialiste. Exemple de problématique :  » Pourquoi nos ventes ne décollent-elles pas ?  » Dans ce cas, le consultant expert en stratégie commerciale effectue un diagnostic afin de comprendre les causes de la stagnation des ventes et fait des préconisations pour renverser la tendance.
3. Besoin de défricher une situation : comprendre ce qu’il se passe, démêler une situation… Le consultant intervient ici sur une problématique plus complexe, pas forcément liée à un domaine particulier. La situation est floue. Le consultant est expert dans le secteur d’activité, un généraliste et mène un diagnostic pour éclaircir la situation, poser les bonnes questions, etc. Nous sommes sur des problématiques plus générales avec de multiples ramifications possibles. Exemple : le redressement d’une entreprise.

Être consultant, c’est aussi expliquer, ou plutôt transmettre, une connaissance pour parvenir à une parfaite entente sur le projet à réaliser. C’est aussi maîtriser à la perfection la dimension financière des décisions à prendre ou des recommandations présentées. C’est un vrai métier et, comme tout vrai métier, il ne s’improvise pas.

L’adepte de la procédure ou l’expérimenté

• Le premier, consultant trop peu expérimenté ou trop formaté, il appliquera brutalement le modèle de référence sans trop de discernement, au risque de modifier profondément l’organisation et limiter sa capacité à innover.
• Le second, le consultant qui connaît et aime son métier, aura su mieux comprendre la réalité de l’entreprise. Il a pris soin d’en identifier distinctement les spécificités, celles qui font la différence, celles qui constituent l’identité propre de l’organisation. Il saura les mettre judicieusement en évidence. C’est justement là que se cache la source de l’avantage concurrentiel potentiel. Ce n’est pas nécessairement un processus ou une activité particulière, ce peut être, et ce d’une manière plus informelle, la qualité du maillage relationnel qu’une démarche de rationalisation brutale risque de détruire à tout jamais.

Voilà donc l’intérêt de choisir soigneusement son consultant. Si l’intervention du consultant de métier doit se transformer en avantage concurrentiel, il est bon de savoir que de nombreuses organisations ont été mises en difficulté à la suite d’interventions mal conduites ou conduites par des incompétents !

Une méthode pour choisir un consultant

1 – Définir précisément ses besoins et objectifs associés dans un cahier des charges

Cette réflexion ou pré-diagnostic est importante. Elle conditionne le choix ultérieur du consultant. Prenez le temps de rédiger point par point les raisons de votre demande.

•  Insérez des éléments de contexte pour aider les prestataires de conseil à comprendre le pourquoi du besoin (création d’un nouveau service, pression de la concurrence, etc.).
•  Explicitez les contraintes pesant sur le projet (budgétaires, organisationnelles…), ce qui renseigne quant à la marge de manœuvre laissée au professionnel pour exécuter sa mission de conseil. 
•  Définissez les ressources mises à disposition (groupe de travail, utilisateur clé, etc.).
•  Précisez l’étendue de la mission : les processus, services sur lesquels il pourra intervenir, le périmètre géographique…
•  Préparez une présentation générale de votre entreprise : effectif, marchés, historique, événements marquants, etc. Le consultant doit pouvoir réellement entrer dans la peau de votre structure pour comprendre le pourquoi du comment ainsi que toutes les interactions.
•  Listez les projets importants en cours ou non encore lancés : pour éviter que la mission n’interfère avec un autre chantier présent ou à venir.
•  Notez les objectifs. Ils doivent être chiffrés. Par exemple : réduire l’absentéisme de 20% en 1 an.

Cette formulation de besoins pourra être amendée par la suite après vos échanges avec les cabinets.

2 – Se poser la question si l’on a réellement besoin d’un consultant 

Après avoir analysé et dressé l’inventaire de vos besoins, il est opportun de vérifier s’il n’existe pas de ressources en interne, les compétences disponibles pour traiter le sujet. Le cas échéant, analyser si cette ressource a le temps de traiter le sujet. 

Pesez bien le pour ou le contre de l’opportunité de travailler avec une société de conseil. Parmi le positif : œil externe, expertise pointue… Quant aux freins :  risque de dépendance, confidentialité, acceptation des équipes internes…

3 – Faire une pré-sélection de 3 cabinets

Une question inéluctable se pose : faut-il choisir un consultant indépendant, un cabinet de conseil de taille moyenne ou un groupe de consulting ?

• L’indépendant ou micro cabinet de 2 à 3 personnes : il s’agit généralement de spécialistes détenant une compétence pointue. L’avantage est que ces derniers possèdent une forte expertise dans le domaine qui vous intéresse. En revanche, pour des problématiques plus vastes, ils ne peuvent pas répondre seuls à votre projet. Certains indépendants ont toutefois un profil généraliste et peuvent intervenir pour donner une vue d’ensemble.
• Cabinet de conseil de taille moyenne : ces structures, le plus souvent régionales, de quelques dizaines de personnes, présentent l’avantage d’offrir un éventail de compétences plus large qu’un consultant indépendant. Elles offrent généralement des prestations d’un bon rapport qualité-prix comparé aux grandes sociétés de conseil. Cependant, elles rencontrent des difficultés de positionnement entre les indépendants cumulant souplesse et faible coût de structure – et les grands groupes, avec leur force de frappe commerciale et leur offre pléthorique couvrant quasiment la totalité des besoins en termes de conseil.
•    Groupe de consulting : vous êtes face à des cabinets nationaux ou internationaux. Une seule entité peut répondre à l’ensemble de vos problématiques (organisationnelles, qualité, financière, marketing…). Les missions sont la plupart du temps réalisées par de jeunes consultants sous la supervision de seniors, plus aguerris. La relation contractuelle est très forte, le coût des missions est élevé. 

Tenez compte de la complexité de la problématique et de son étendue, de l’expertise du professionnel affichée dans le domaine en question, de la taille de votre entreprise (il est souvent souhaitable de travailler avec un fournisseur d’envergure équivalente pour une question de position de pouvoir dans la relation commerciale).

4 – Rencontrer les prestataires de conseil candidats

Préférez si possible un entretien en face à face. Les « conference call » facilitent une rencontre rapide, mais rendent plus difficile le fait d’évaluer si le « courant passe ». Le contact humain est un élément fondamental dans la réussite de la mission.

Nous vous conseillons d’utiliser une grille d’évaluation pour comparer les profils et offres de chacun.

Dans le cas d’un grand cabinet, demandez à rencontrer le consultant qui exécutera la mission et assurez-vous que ce sera bien cette personne qui interviendra tout au long de la mission. Le contact pouvant être pris par un senior et la mission menée par un junior… 

5 – Les critères de choix pour retenir le futur partenaire qui va vous accompagner

Même si, bien souvent, la recommandation de votre réseau a une influence sur le choix d’approcher un consultant, voici des critères de premier plan :

•  Compétences dans le domaine, qualifications, expériences  : c’est le critère n°1. C’est pour vous l’assurance que le consultant est capable d’apporter une réponse crédible . N’hésitez pas à demander la justification de ses missions précédentes ou plus généralement de son expérience. Soyez attentif et réclamez des précisions si certains passages ne sont pas clairs. 
•  Références : pour compléter le premier point, demandez des références claires en lien avec votre domaine d’activité et la problématique traitée. 
•  Compréhension de la problématique : soyez attentif à la retranscription de la situation dans la lettre de mission remise par les sociétés candidates.
•  Pertinence de la mission proposée au regard de la question posée : vos besoins sont compris ? Parfait ! Mais qu’en est-il de la réponse proposée ?
•  Coût de l’offre : comparez les coûts en fonction du détail des prestations proposées. Les prix sont fixés à la journée ou bien forfaitairement pour une mission globale. Méfiez-vous des offres très alléchantes. Est-ce pour compenser une expertise moins pointue ou bien pour faire face à des difficultés financières ? Le retour sur investissement pour vous risque, dans ce cas, de ne pas être à la hauteur.
•  Relationnel avec vous et avec ceux qu’il va rencontrer dans l’entreprise –  Ce critère subjectif est très important . Si vous n’avez pas de « feeling », si vous ne vous sentez pas à l’aise avec un consultant, le succès de la mission peut en être affecté. D’autant plus si la personne ne vous inspire pas confiance.
•  Capacité à communiquer : optez pour un profil qui possède de véritables qualités de communication interpersonnelle, orale et écrite. Les missions de conseil requièrent de nombreux échanges avec des collaborateurs en interne. Le consultant doit savoir écouter, comprendre et restituer son diagnostic et ses préconisations oralement et par écrit. Bien sûr, il doit également maîtriser les outils de présentation et soigner le rendu de la présentation qui vous sera faite.
•  Intégrité : Attention notamment à ne pas partager la même société de consulting que l’un de vos concurrents. A ce propos, n’oubliez pas de rédiger et de faire signer un accord de confidentialité !
•  Solidité financière du consultant : Vérifiez depuis quand la société est en fonctionnement et si il y a des commentaires laissés par des clients. Il faut absolument éviter un professionnel qui vous laisse en plan au beau milieu de la mission, ou bien, absorbé par d’autres préoccupations, qui ne soit pas totalement investi dans le travail confié.

Le conseil avisé dans le secteur de l’hôtellerie, la restauration et les loisirs :

Lorsque votre besoin nécessite de comprendre une situation, pour la corriger et l’améliorer, ou même piloter votre structure, il faut s’assurer que l’expérience acquise par votre futur partenaire, soit validée par une expertise de dirigeant. La maîtrise de l’entreprise, d’une structure hôtelière avec ses enjeux, ses contraintes et spécificités permet d’avoir une vue générale et c’est un atout indispensable pour le succès de la mission confiée dont la compréhension des besoins du chef d’entreprise, de l’entrepreneur.

Le pilotage :
Le dirigeant est un commandant de bord : Il a, avec un équipage, des passagers qu’il doit mener à bon port. Le leadership et le management contribuent ensemble à élaborer et à exécuter la stratégie. Mais c’est le leadership seul qui définit la vision et le cadre des grandes orientations stratégiques de l’entreprise. C’est dans cette capacité à être un leader, c’est-à-dire le pilote habile de l’exploitation hôtelière qu’un dirigeant se démarquera.

La structure :
L’hôtellerie est une histoire de standards. Un établissement hôtelier positionne son développement sur une marque, un réseau, une image forte. Cette marque sera alimentée par la différentiation que l’hôtelier apportera au service et aux prestations. Cette différentiation est concrétisée par les standards, c’est-à-dire le niveau (fixe et non négociable) auquel le client souhaite obtenir sa prestation et donc sur lequel l’hôtelier doit être intransigeant. Au service de ces standards, le seul et unique moyen de structurer ce fonctionnement est la procédure. Le but d’une procédure est véritablement d’englober toutes les caractéristiques d’un poste ou d’une fonction afin qu’aucun facteur aléatoire ne vienne perturber la bonne exécution de la prestation et enrayer la machine hôtelière. C’est dans cette constance à atteindre le standard que  l’hôtel puisera sa force.

Le contrôle :
« La confiance n’exclut pas le contrôle » entend on souvent dans l’entreprise, le dirigeant devenant maître en visites inopinées de chacun de ses services. En effet, sans automatiquement endosser l’uniforme de gendarme de l’établissement, le dirigeant hôtelier doit pouvoir, lui-même ou en délégant, avoir un œil permanent sur les méthodes de travail, le respect des procédures et la bonne marche de ses équipes.

La représentation :
Le dirigeant d’entreprise est également son premier commercial. Pour cause, une des missions premières de cette fonction est d’être l’égérie de la marque, de l’hôtel, d’un réseau, celui qui portera en lui (et son attitude) le savoir-vivre et l’élégance de l’établissement. Cette approche, très anglo-saxonne, peut se résumer à ce que l’on nomme « walking the talk ». Aussi, cette approche des métiers de service, appelle un contact visuel et verbal permanent des responsables avec les équipes et le client afin d’anticiper leurs attentes.

L’innovation :
« Le véritable voyage de découverte ne consiste pas à chercher de nouveaux paysages, mais à avoir de nouveaux yeux ». Cette citation de Marcel Proust résume plutôt bien l’idée par laquelle un dirigeant en hôtellerie se doit de perpétuellement renouveler son œil sur son établissement. Par cette capacité à introduire de nouveaux services, à rajeunir ses prestations ou à s’inspirer des modèles qui marchent, l’innovateur insufflera un souffle nouveau au sein de son établissement en permanence.

• le multi-tâches ;
• l’attention aux détails ;
• la résolution de problèmes ;
• la personnalité ;
• la flexibilité.